[最爱车]戈恩缓解中国矛盾 日产或共享雷诺产能

2月1日，雷诺-日产联盟CEO卡洛斯·戈恩穿着黑色的外套现身东风雷诺武汉基地，在中国新年前迎接雷诺汽车迟到的喜悦。

雷诺在辗转十多年后终于国产，对于戈恩来说，是完成了一个心愿。武汉东风雷诺工厂将实现15万辆的年产能，未来将达到30万辆，这可以看做是雷诺在中国发展的新起点。

国产太迟错过中国汽车发展的黄金期，一直是媒体炮轰雷诺管理层的焦点问题。接下来，这个问题是上至戈恩，下至东风雷诺的管理层，都必须面对的现实问题。

戈恩的答案是：“尽管中国车市整体在放缓，但增长绝对值依旧很大，每年增量达到100万辆以上，希望东风雷诺成为增量的主要贡献者。”

市场本身永远存在机会，回归到本质其实是考验东风雷诺的竞争力。东风雷诺面临的问题是：1.品牌力较弱；2.产品力欠缺；3.渠道和市场都不完善。

这是所有品牌进入一个新市场都要面对的共同问题，那么，戈恩的筹码在哪里？成本和快速协同，这两点依靠的是雷诺的联盟方——日产在中国已经形成的100多万辆的年销量能力。

雷诺与日产协同作战

雷诺比全球其他主流汽车品牌，迟国产十多年，和同级别的品牌相比，年销量差距都有几十万辆。和这些品牌在市场上竞争，雷诺靠什么，这是最现实的问题。

被称为“成本杀手”的戈恩，思考这个问题的方向仍然是成本。让雷诺走得更快，成本更低，戈恩有一个天然的优势，就是借用日产在中国现成的供应链体系。

在中国用雷诺、日产、东风“铁三角”进行协同的策略，戈恩早就在全球推动，三年前他曾推动雷诺、日产公司整合。2014年，戈恩启动了雷诺-日产联盟四个方面深化合作，包括：工程设计、制造及供应链管理、采购和人力资源。

其中工程设计的融合效果是成败的关键。整合包括雷诺和日产的工程设计、技术研发业务，未来两家公司将通用模块化系列CMF设计、先前研发、动力总成开发(包括电动车)、系统设计和测试设备及服务等。

“目前武汉工厂的本地化率已经达到80%。在制造流程与供应链管理上，雷诺与日产有非常多的协同与规模化效应。例如许多日产供应商，他们已经有过合作经验并且非常了解中国市场，我们可以通过他们引入拥有法国味道的雷诺汽车。通过联盟的共用资源，将让我们更具竞争力。”戈恩说。

为了更快地借用日产的制造流程和供应链系统，东风雷诺初期国产的车型，选择了和日产同平台的产品。可能导致的问题是，雷诺产品一国产，就可能直接面对日产产品的竞争。

戈恩采用的办法是，向市场充分传递雷诺和日产在品牌上的差异性，雷诺相对日产更加个性化，平台相同但产品呈现不一样。

“雷诺的车非常不一样，它的外观、设计都非常不同。即便是使用同平台资源的产品，出于不同的设计理念，它们依然存在很多差异。面对不断涌现的个性化、多元化需求，雷诺、日产不同类型的产品刚好满足中国消费者的独特需求。”戈恩说。

尽管协同在加深，但戈恩认为雷诺和日产的同化，短期内不会出现。他拿过去发展历程论证：1999年雷诺-日产战略联盟正式签署建立。此后，双方的采购在一起，平台也会共用。当时也有人表示过担忧，雷诺和日产会不会同化。但多年过后，实际并没有出现这样的情况。

戈恩其实仔细思考过联盟旗下不同品牌，如何来保持差异性。“在雷诺-日产联盟中，每个成员都是独立的，成员们关注自己的市场，相互之间不存在冲突。不论是雷诺、日产还是英菲尼迪，他们在品牌上不会过多重叠，它们属于不同的组别，保持着各自的独立性与差异性。”戈恩实际上要保持三个品牌的紧密联系度。